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            隆力奇
            2017零售格局预测:要提升四个方面的效率
              日期:2020-06-22   浏览数:61

            中國零售業正在集聚兩股新能量,而融合力和創新力將使我國未來零售格局越變越大,不能適應大格局的傳統零售業態與零售業者都將被淘汰。提高政府管理、市場流通、顧客購物、企業管控效率將是零售業轉型與未來發展的基本目標!

            2016年中國零售業首次提出瞭“新零售”的概念,新零售的美女被下藥 基本特征是零售格局變大。

            中國零售業正在集聚兩股新能量:一是以貓狗大戰為標志的爭奪戰爆發出對實體零售業“改朝換代”的融合力,電商之戰已經從產品爭奪、用戶爭奪發展到對實體店的爭奪戰,戰火從線上燒到瞭線下;二是零售創新之舉如“星星之火”燎原整個中華大地,本土零售業呈現出無限的生機與活力。

            融合力和創新力裡應外合將使我國未來零售業的格局越變越大。不管大業態小業態,由於移動互聯網與支付手段的融合,零售格局越來越大,不能適應大格局的傳統零售業態與零售業者,都將被淘汰。

            一、退出是最好的選擇

            20年前,零售基本上是個體力活,這是一個“周六保證不休息,周日休息不保證”“女人當男人,男人當牲口”的漏鬥型、伺候人的行當!人們對社會環境的各種抱怨最終都會發泄到終端零售,服務者稍有不甚,消費者就如幹柴烈火馬上爆發!所以,真正如履薄冰的就是“零售服務業”。

            15年前,零售當傢人漸漸感覺到技術與專業人才是零售的兩個“瓶頸”。於是就孕育瞭一個巨大的“IT”市場,企業在實踐中逐漸發現,IT關鍵不是技術,而是業務。業務流程不整改,技術隻會添亂!技術人員不僅要磨煉成為技術高手,更應成為業務高手、溝通高手、忍受高手!技術、業務、溝通、忍受這四者都高,才是真正的“IT”高手。

            10年前,零售開始迷失方向。消費者越來越不滿足於像“塑料機構”那樣的連鎖店,尤其是隨著電商的發展,消費者有瞭更多的選擇,購物更便捷,價格也更便宜,而且商傢的響應也很快捷。這是消費者從來沒有感受過的體驗。

            2006年是大型實體連鎖公司營收增幅下行的一個轉折點,從此持續下滑,至今仍未走出低谷。但也有一大批新的零售人看到瞭“零售沙漠”中的商機,他們所做的一切,都有一個共同的特點:如何去迎合變化的消費者。所以,這是一個把零售業當做心理男女性高愛潮免費視頻咨詢業的時代。

            可見,我國零售20年來的發展,在經歷瞭“體力主導”和“智力主導”兩個時期後,目前正在向“心力主導”的方向發展。

            我國有不少零售人,自上世紀九十年代至今,大致經歷瞭兩個十年:第一個十年是創業時期的煎熬與成長時期的輝煌,第二個十年是互聯網時代的迷茫。目前大概處於六十歲的臨界年齡,無論體力、智力或心力,都不如新一代年輕人,如果再繼續幹下去,對自己對企業對傢人,都不是一個很好的選擇,急流勇退,給自己一些空間,也許是最好的選擇。

            另一個不得不提的“退出”則是“國有商業”。我一直認為,國有商業不存在改革的問題,體面地退出才是最好的選擇。上海近年來在推進品牌戰略方面很有建樹,全國很多成長型公司紛紛落地上海,但就零售行業而言,百聯與光明兩大“國有商業集團”的零售業務每況愈下,到瞭應該做出重新抉擇的時候瞭。

            二、包容是最好的融合

            從零售業態來看,廣袤的地域、巨大而高度差異化的人口體量、及其復雜的社會結構等因素註定瞭我國零售業的發展格局必將是一個新舊業態相互守望、稍有競爭、相安無事的狀態。尤其是在現代大都市,更需要有穿透時空的多維度立體感。

            傳統的連鎖制之所以不可能獲得持久的成功,問題主要出在標準化的模式不能適應差異化的需求。

            我國零售業無論線上線下的融合還是同業或跨業的整合,都需要充分考慮兩個基本問題:第一,給顧客創造價值,第二,給商傢提升效率,連鎖制通過特許加盟方式把傳統店鋪轉型為連鎖店以後,總部似一個“警察局”,像防小偷那樣防范著加盟店,而不是像一個提供服務的機構,為提升加盟店的業績提供優良的服務。

            不僅由於加盟主的經營技術不成熟而導致店鋪經營業績未能達到預期水平,而且還抑制瞭加盟者自主經營的靈活性,最終就無法維持良好的特許經營關系。

            中國市場的極度復雜性與多樣化,給零售業的發展也提供瞭多樣化的選擇。在連鎖店繁榮的縫隙中,傳統小商店並沒有被消滅,仍然遍佈城市與農村的各個角落,如來自福建三明、南平兩個地區的經營者在上海開辦的雜貨店、小型超市、便利店就有五、六千傢,而且大部分都能盈利。他們最大的本事不是專傢所說的連鎖的“標準化、專業化與簡單化”,而在於適應環境求變化。

            日前從上海市商務委獲悉,上海的店鋪總量是北京的十倍,所以,居民購物更方便,食物也就更多樣化,這對於促進市民健康是很有益的。

            就以每日必需的生鮮食品而言,上海市民至少有以下8種購物途徑:

            第一,標準化菜場,這是上海市民最主要的生鮮食品購買渠道。上海市上午主管部門2004年起就大力推進該項目,發佈瞭規劃綱要、設置與管理規范、管理辦法、發展目標(每2萬人設置一個標準化菜場)。我也曾擔心標準化菜場可能會因為經營者後後繼乏人而被生鮮超市取代,但事實證明:標準化菜場已經成為上海市民生活的有機組成部分,不可能在短期內被任何一種生鮮經營模式所取代。

            第二,標準化菜場外圍的菜店,蔬菜、肉類、禽蛋、河鮮、海鮮、水果、熟食、面食、豆制品、南北貨、牛奶、面包、點心等產品分門別類,都有專門的小店售賣,商品價格一般比菜場便宜,尤其是水產品,小店的價格通常會比菜場便宜20-30%。但菜場內水產品的品種更多,品質稍好。價格差主要由於菜場的租金與管理費較高。

            第三,大賣場與生鮮超市,上海目前有200多傢大型超市,這已成為市民購買生鮮食品重要渠道,永輝超市進入上海以後,特別是永輝精致超市(BRAVOYH)亮相上海灘,以其品種豐富、價格便宜、品質尚可、購物環境良好、設施設備完善等獲得瞭上海市民的普遍好評。

            第四,社區菜店,這是一種比菜場、超市更小、更便利的生鮮零售業態,大部分設置在小區出入口內側,一個人經營一個店,蔬菜水果、雞鴨魚肉、豆奶制品等生鮮食材一應俱全。有些小區地理位置比較偏僻,物業與菜商約定每天上午開著一輛小型面包車送貨上門,一般隻供應蔬菜,如果居民有魚肉方面的需求,可以隔天預定。

            第五,特定市場,如進口商品直銷中心、西郊國際全球農產品常年展示中心、光明食品集團旗下的農展館的季節性農產品展銷等。這是居民購買生鮮食品的補充渠道。

            第六,智慧薇菜場,這是商務主管部門主持推廣的一個項目,即利用網絡信息技術,將菜市場濃縮成自動售菜點,設置恒溫無人售菜終端進行全智能自動售菜,居民可以通男生的肌肌伸到女人裡過自動售菜機像購買飲料一樣購買小包裝蔬果、肉禽,目前涉及品牌包括“食行生鮮”、“強豐”、“廚易時代”、“易小鮮”等,全市智慧微菜場總數已達1000多傢,在未來3年至5年內,智慧微菜場將覆蓋上海市內1.2萬個社區。

            第七,網購,年輕的消費群體更熱衷於網購與到傢服務,但隨著支付寶會員店“盒馬鮮生”落地上海三店,中老年消費者也逐漸加入瞭網購生鮮食品的行列。互聯網背景下的會員制與傳統的會員制的最大區別是加入瞭“支付連接”,這才是真正高效率的會員制。

            第八,特供渠道,如農場直供、產地直供、朋友圈推薦等。這種方式大體上有兩種類型:一種是大眾化的商品售賣,一般是以社區為單元,聯系產地直供,在小區內售賣。

            無論是阿裡還是京東,這些新零售的創導者借助強大的網絡平臺、支付平臺、用戶平臺,逐漸向線下實體店滲透,可以給特定的消費人群帶來新的價值,可以去占領新市場或搶奪他人市場,更可以去改良傳統的零售業態(如淘寶便利店),但是,如果想大小通吃、獨占獨霸,那也是不現實的,包容是最好的融合。

            三、效率是最好的回報

            有一種觀點說,由於土地越來越貴,所以,零售越來越難做,大城市的房地產價格飆升以後,中心城區甚至已經不能做大眾化零售業態瞭。但“生鮮傳奇”的當傢人卻認為:租金不是問題,關鍵是營運效率的提升。他說,從前一個小店的日銷售額不過2萬左右,如今可以做到4萬以上。銷售額翻翻,這就意味著效率提升!零售是一個保本點很高的行業,銷售額的少量下降就會導致凈利潤的大幅度下降,如果銷售額下降10%,凈利潤就差不多全沒瞭。

            所以,零售企業都特別重視銷售額的提高。如果用同樣的資源,能使銷售額提高50%甚至100%,那即使租金再高,也能承受。所以,我國零售與我國農業一樣,之所以困難重重,關鍵隻有一個,那就是流通效率太低、勞動生產率太低!所以,提高效率是零售業轉型與未來發展的基本目標,如果效率不能提高,顧客體驗、顧客價值、顧客滿意、顧客忠誠等等都是空中樓閣。

            我國零售業要提升四個方面的效率:

            (1)部門制、運動式、領導批示導向的規制方式,嚴重影響營商環境,導致市場競爭環境的有序與公平的缺失,政府管理流通的效率較低,影響企業效率的提升。

            (2)市場處於整合期,企業為瞭搶奪產品、渠道、用戶等,耗費瞭太多的資源,降低瞭流通效率。

            (3)“貪”和“懶”使用戶迷失瞭方向,他們的購物效率從表面上看起來很高效,其實很低效。

            (4)企業過分相信營銷的力量,而缺乏對效率提升的系統管控。最近幾乎同時報導亞馬遜、羅森等企業正在實施的無人或自動收銀技術,零售業應該高度關註能改善用戶體驗,提升服務效率,減少用工成本的新技術,隻有能夠提升營運效率的技術才是真技術,隻有獲得用戶認可的技術才是硬技術,隻有那些真技術與硬技術,才能被有效推廣。追求效率應該成為一種習慣,生產效率隻是局部效率,隻有流通效率才是一種社會綜合效率,也是對各種付出的最好回報。

            總之,零售格局之大,大在當傢人的大胸懷,大在各種元素的大融合,大在流通效率的大提升。

            (來源:聯商網零售研究中心主任、上海商學院教授 周勇)


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